Les astuces pour réussir la mayonnaise (2/10) : doser le juste assaisonnement

La constitution de l’équipe de conduite du changement est une délicate alchimie. La difficulté consiste à répartir les rôles entre innovateurs et organisateurs (cf Norbert Alter « L’innovation ordinaire »), en cherchant à intégrer suffisamment de profils différents pour assurer une forme de panel représentatif de l’organisation.

Il y a deux risques principaux liés à la constitution de l’équipe. Le premier des risques consiste à n’intégrer que des promoteurs du changement ; dans ce cas toute la résistance apparaîtra ex post (en cours de déploiement), et l’équipe s’épuisera à porter un changement qui n’aura pas été suffisamment validé au préalable. Le deuxième risque consiste à intégrer une proportion trop importante d’opposants et de freins ; ce qui aura pour conséquence de ralentir à l’excès les phases de conceptions en faisant émerger des risques et des objections imaginaires. Le projet restera alors trop longtemps au stade de conception, ce qui est souvent fatal pour son déploiement.

Les concepts classiques de la socio-dynamique et la matrice synergie / antagonisme peuvent être utiles pour constituer l’équipe. Il faut aussi penser en terme de rôles dans l’organisation : les partenaires sociaux, voire le médecin du travail sont en général exclus des équipes de pilotage ce qui est sans doute une erreur. Une des caractéristiques managériale en Allemagne est d’intégrer les partenaires sociaux dans l’élaboration de la vision stratégique, ce qui permet ensuite d’en faciliter le déploiement opérationnel.

Une fois identifiée l’équipe, il reste à répartir les rôles spécifiques : il faut imaginer deux niveaux d’implication : le pivot et les contributeurs… Le pivot tourne autour de l’homme en charge, du sponsor et d’une ressource méthodologique et logistique éventuelle, les contributeurs sont les acteurs qui viennent apporter leur pierre à l’édifice du changement. Ce qui est différent entre le pivot et les contributeurs tient au niveau d’implication dans le projet, mais trois obligations s’imposent à tous les équipiers :

L’identification des risques : les problèmes ne peuvent être résolus que s’ils sont pris en compte, il est donc nécessaire que chacun fasse apparaître les risques qu’il identifie… Cela suppose aussi l’existence d’un outil de collecte et de traitement des risques identifiés.

La solidarité entre les acteurs : il ne peut y avoir de réussite que collective dans le cadre de la conduite du changement, si un équipier flanche c’est l’ensemble du projet qui trébuche, il faut donc être attentif, et pro actif dans le soutien que l’on peut s’apporter les uns aux autres.

La loyauté de l’ambassadeur : chaque équipier est le représentant du pilotage du changement dans l’organisation, et ne doit donc pas manifester de réserve par rapport aux orientations prises… La meilleure façon de ne pas en manifester, c’est de ne pas avoir de réserve ; ce qui implique une bonne qualité de travail au sein de l’équipe de pilotage…

Si l’entreprise était adaptable, elle conduirait le changement en impliquant la richesse de ses équipes.

Etienne BARBIER

À propos de Etienne BARBIER

Ingénieur ENSTA, j'ai commencé ma carrière chez DCN à Brest puis Pechiney. En 2003 je suis Directeur du Développement de Bretagne Ateliers, avant de m'orienter vers le conseil. Je dirige des projets chez Proconseil entre 2008 et 2012, Je fonde le projet "Les Interfaces" en 2012
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