La conduite du changement 5/10 : miser sur l’affectif

La conduite du changement, le choix d’un nouvel avenir, suppose une adhésion  une compréhension collective. Avant tout, cela suppose l’existence d’un collectif solidaire et agile…

Quelle que soit la nature dominante de la conduite du changement (peur ou désir), le collectif est la clef du succès… Qu’il s’agisse d’un collectif comme un refuge ou comme une cible, il est nécessaire de voir l’équipe comme un élément clé du dispositif.

Et cette équipe est d’une complexité d’autant plus importante, qu’elle ne peut pas vraiment être animée par les outils classiques : l’unité de lieu n’est pas la règle  la cohérence managériale non plus… Il n’y a pas toujours d’histoire commune en partage, et le plus délicat c’est qu’il n’y a pas forcément d’avenir commun à long terme…

Les équipes en charge de conduire le changement sont en effet constituées d’opérationnels qui vivront à terme dans le nouvel environnement, et d’intervenants temporaires détenteurs d’une compétence utile pendant la transition, mais qui ne partageront pas le quotidien à terme…

La construction d’un collectif dans ces conditions est donc un exercice qui n’est pas naturel… Les principes managériaux classiques sont inadaptés pour la conduite du changement, les équilibres sont bouleversés, l’efficacité prend le pas sur la productivité, le résultat prime sur la juste mobilisation des moyens etc. Le changement suppose un lâcher prise sur les moyens mis en oeuvre qui heurte les principes de bonne gestion…

Et, en particulier, il est nécessaire d’investir massivement sur la vie de l’équipe, de multiplier les temps d’échange, de favoriser les contacts informels, d’encourager les prises d’initiatives, et de prendre le risque de l’autonomie…

Une équipe conduisant le changement fonctionne sur un mode affectif qui consomme beaucoup plus d’énergie qu’une équipe opérationnelle… La conduite du changement relève de la passion, pas de la raison…

Etienne BARBIER

À propos de Etienne BARBIER

Ingénieur ENSTA, j'ai commencé ma carrière chez DCN à Brest puis Pechiney. En 2003 je suis Directeur du Développement de Bretagne Ateliers, avant de m'orienter vers le conseil. Je dirige des projets chez Proconseil entre 2008 et 2012, Je fonde le projet "Les Interfaces" en 2012
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