La conduite du changement 4/10 : un projet comme un projet

Il y a tant à faire… A partir des intentions initiales, en s’appuyant sur la conviction du management, pour répondre aux défis imposés à l’entreprise, le projet de transformation peut rapidement devenir une chasse aux moulins à vent. Pour éviter de tomber dans une démarche purement incantatoire, il est nécessaire de conduire le changement comme un projet, c’est à dire de lui donner un cadre, et de le borner dans le temps.

Il existe autant de tactiques de déploiement que d’entreprises, l’efficacité dépend d’un élément primordial : savoir assurer la cohérence entre les trois horizons du temps de mise en oeuvre : le quotidien, la préparation, et la conception. Les managers ont un rôle particulier dans cette cohérence, ce sont eux qui font « l’hélicoptère » entre les différents horizons, c’est sur eux que repose la cohérence entre les différentes échéances, c’est eux qui donnent le sens sur le terrain… Il est donc essentiel de s’assurer qu’ils ont les moyens de mener à bien cette mission.

Un des facteurs clés de succès d’un plan de transformation consiste souvent à doper le taux d’encadrement de l’entreprise le temps du projet, en particulier pendant les phases de conception et de lancement du projet… L’objectif est de se donner les « marges d’encadrement » pour pouvoir impliquer les managers dans le projet.

A la fin du plan de transformation l’encadrement aura à tenir la nouvelle organisation, cela suppose donc que les managers en connaîtront alors parfaitement les rouages… Le meilleur moyens pour cela, c’est qu’ils aient participé à sa mise au point, et donc qu’ils aient eu les moyens de s’impliquer, de près ou de loin, dans le projet : prendre en compte les objectifs et les éléments de conception, proposer des améliorations alerter sur des risques, valider et tester les préconisations, déployer sur le terrain et accompagner les équipes pendant les phases de rodage. Le manque d’appropriation par les opérationnels est un des risques majeurs pour la pérennité du changement.

Leur donner les moyens c’est quoi ? Principalement du temps… de leur temps à eux, mais aussi de la disponibilité de la direction pour entendre leur réaction…

Si l’entreprise était adaptable elle gérerait le temps comme une ressource…

 

Etienne BARBIER

À propos de Etienne BARBIER

Ingénieur ENSTA, j'ai commencé ma carrière chez DCN à Brest puis Pechiney. En 2003 je suis Directeur du Développement de Bretagne Ateliers, avant de m'orienter vers le conseil. Je dirige des projets chez Proconseil entre 2008 et 2012, Je fonde le projet "Les Interfaces" en 2012
Ce contenu a été publié dans Capital Humain, Conduite du Changement, Engagement, Management, Organisation, avec comme mot(s)-clef(s) , , , , , , , . Vous pouvez le mettre en favoris avec ce permalien.

Laisser un commentaire