La compétitivité dans les filières industrielles : élargir le périmètre

La compétitivité, aptitude à fournir durablement une prestation (produit, service…) dans un marché concurrencé, est le résultat d’une équation mettant en jeu un grand nombre de facteurs, plus ou moins dépendants : le coût, la valeur perçue, la notoriété, l’image de marque, et naturellement l’âpreté de la concurrence…

La recherche de la compétitivité amène les entreprises à agir sur différents leviers, citons en trois : la stratégie commerciale et marketing, la montée en gamme, et la réduction des coûts. Ces leviers agissent sur le périmètre de gestion efficace de l’entreprise, partenaires commerciaux, acteurs internes, partenaires industriels et fournisseurs.

Trois piliers pour ces démarches : Une vision stratégique déployée, un système de management efficace, et un dispositif de conduite du changement opérationnel.

Mais la compétitivité se mesure à l’échelle de l’ensemble de la chaine de la valeur : la succession des activités qui partant de la matière première, aboutissent à la mise à disposition de la prestation pour le client final, la compétitivité est le résultat du travail d’un grand nombre d’acteurs. Ces acteurs appartiennent en général à des organisations différentes, qui peuvent avoir des objectifs divergents.

Pour le marché automobile par exemple, la part de la VA réalisée par les constructeurs eux-mêmes : l’assemblage, est de l’ordre de 10% du prix d’une voiture… Le reste correspond à des achats de produits ou de services réalisés par des tiers. En somme toutes les actions de réduction de coûts menées par les constructeurs automobiles, ont un effet sur 10% du coût final de la voiture…

Le concept de filière, correspond à un périmètre transcendant les organisations industrielles, périmètre à l’échelle de la chaine de la valeur globale, qui porte les enjeux effectifs de la compétitivité. Cette échelle est une vision conceptuelle, il n’existe aucune gouvernance à ce niveau, pour autant, l’expérience des pôles de compétitivité correspond aux prémices de ce niveau de management, faut-il que les « bons acteurs » s’investissent dans ce lieu de décision…

Etienne BARBIER

À propos de Etienne BARBIER

Ingénieur ENSTA, j'ai commencé ma carrière chez DCN à Brest puis Pechiney. En 2003 je suis Directeur du Développement de Bretagne Ateliers, avant de m'orienter vers le conseil. Je dirige des projets chez Proconseil entre 2008 et 2012, Je fonde le projet "Les Interfaces" en 2012
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