Bon stress ou mauvais stress, le rôle des liens.

Face à la complexité des tâches qui leur sont assignées et à la performance attendue par l’entreprise, les salariés sont soumis à une pression qui les amène à développer différentes réponses, collectives et individuelles. 

Deux grands mécanismes décrivent ces réponses.

Le premier procède d’une réponse individuelle : cherchant à assumer une charge de travail importante certains individus développent des mécanismes de compensation qui vont s’exercer au détriment de leur qualité de vie au travail : allongement de leur durée de présence dans l’entreprise, suppression des temps de respiration ou de décompression, ou réduction de leur propre exigence face à la qualité de leurs réalisations. Le stress les amène à fonctionner en dehors des bornes d’un fonctionnement équilibré, et se manifeste en particulier par un isolement grandissant et par l’affaiblissement du soutien du reste de l’équipe.

Le second mécanisme, lui, est fondé sur une réponse collective à l’exigence de performance : en faisant front en équipe les salariés développent une adaptation interpersonnelle qui se manifeste par une organisation et une répartition des tâches entre les membres de l’équipe en fonction de leurs compétences ou de leurs disponibilités, ce mécanisme renforce la solidarité entre les membres de l’équipe. La pression générée par l’exigence de performance est alors le moteur de l’organisation des équipes.

Bon stress ou mauvais stress, c’est la façon dont on se positionne face à la pression qui en décide. En général on verra les deux types de réponses apparaitre de façon mélangée, l’aptitude à organiser le travail et à développer la relation avec son équipe étant une façon de faire face à la pression en évitant l’écueil du stress.

Comment gérer cette réponse à la pression dans l’entreprise ? L’équation traditionnelle du stress s’appuie sur la perception d’un écart entre les objectifs et les moyens adressés aux individus. C’est donc de pertinence qu’il s’agit, de cette facette de la performance la moins facile à quantifier. Cette facette s’appuie sur trois prérequis qu’il faudra développer. Le premier est la question de l’humilité, juste conscience de sa force. Le second est la lucidité du manager. Le troisième est la confiance, la qualité du lien managérial. C’est dans une montée en compétence sur ces trois prérequis qu’l faut sans doute chercher la réponse au stress, et cette montée en compétence passe par le renforcement des liens au sein des entreprises.

Etienne BARBIER

À propos de Etienne BARBIER

Ingénieur ENSTA, j'ai commencé ma carrière chez DCN à Brest puis Pechiney. En 2003 je suis Directeur du Développement de Bretagne Ateliers, avant de m'orienter vers le conseil. Je dirige des projets chez Proconseil entre 2008 et 2012, Je fonde le projet "Les Interfaces" en 2012
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Une réponse à Bon stress ou mauvais stress, le rôle des liens.

  1. Bernard dit :

    Très beau site bravo

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